Etiket arşivi: Okul

Yönetiliyorum! Peki Neden Mutluyum?

Bir öğretmen olarak – modern pedagojide ismi değişe de- yıllar yıllı sınıfta yönetici pozisyonunda olduğumuz bir gerçek. Hatta öğretmenliğinizin şekli yönetiminizin şekli oluyor bir anlamda. Okul yöneticileri genelde öğretmenler arasından seçilir ve böyle olması gerektiği de hep vurgulanır. Tabi sınıfı yönetmekle okulu yönetmek aynı anlama gelmiyor yine de kendinizi bu konuda geliştirdiyseniz bir kriz çözme durumudur gidiyor aslında. Ve bence tüm yöneticilikler içerisinde okul yöneticiliği olarak ayrı değerlendirilmesi gereken bir alan var. Yöneticilik demek denge demek, hassas dokunuşlar demek elbette. Temelde insan olarak benzer motivasyon kaynaklarına sahibiz ancak alanlar değiştikçe dengeler değişiyor; dokunuşların da değişmesi ihtiyacı hasıl oluyor. Bu sebeple genel anlamda yöneticilikten ziyade okul yöneticiliğinden bahsetmek istiyorum. Elbette ki kesişim noktaları olacaktır tüm sektörlerin.

Yöneticilikle ilgili konular ele alınırken genelde yöneticiden beklentiler masaya yatırılıyor. Bu önemli çünkü yöneticiniz iş hayatınızı cehenneme de çevirebilir, gül bahçesine de.  Gözden kaçırmamamız gereken şey ise yöneticinin ihtiyaçları. Çünkü bir yöneticinin yönetici olmasından kaynaklanan ihtiyaçları ne kadar giderilirse, kurumunu ve çalışanların hayatını gül bahçesine çevirme ihtimali o kadar yüksek olur. Bu konuyu iki soru üzerinden irdelemek istiyorum.

Soru 1: Neye ihtiyaç duyar yönetici?

Yönetici de bir insandır ve zaafları- güçlü yönleri vardır. Türkiye’de yöneticilik- özellikle de üst düzey yöneticilik pozisyonları için- “Ne kadar fazla yıl yönetici olduğunuzla” ölçülüyor. Son zamanlarda yönetici eğitimlerinden sıklıkla bahsedilse de bu konuda desteklenmiş insan sayısı ihtiyacı karşılamaya henüz yetmiyor. Elbette tecrübe çok önemlidir ama daha da önemlisi “doğru kişi, eğitim ve tecrübe” buluşmasıdır. Tüm alanlarda olduğu gibi yöneticilik alanında da size yön veren genelde birlikte çalıştığınız, üstünüzde çalışan ya da sizden önce o göreve gelmiş yöneticilerin tutumları oluyor. Hele ilk yıllarda bu kişilerin verdiği tavsiyeler de işin içine eklenince sıkıntılar büyüyor. Su akıp yatağını buluyor elbette ama o süreç hem sizin hem de altınızda çalışanlar için çileye dönüşebiliyor.

Suyun akıp yatağını bulması her zaman olumlu sonuçlar doğurmuyor. Suyun bulduğu yatak sahada işleri kolaylaştırıyorsa, çalışanlar mutlu ve yüksek motivasyona sahipse işte o yönetici seçildiği pozisyon için uygun yöneticidir. Yalnız fıtraten yönetici olmaya uygun kimselerin de el yordamıyla bir şeyleri elde etmesi enerji, zaman, motivasyon kaybına sebep oluyor. Bu kayıp yöneticinin kendisi için de geçerli elbette ama özellikle de o kişinin yönetiminde çalışanlar için geçerli oluyor.

Yeni nesil yöneticilikten bahsediliyor artık sürekli. Bu yeni nesil yöneticilerin bir sürü özellikleri var ama temelde yine gelip dayandığı nokta iletişim. Burada ihtiyaç duyulan yöneticinin sahip olduğunu düşündüğü iletişim becerisi ile yönettiği kişilerin düşüncesinin uyumu. Peki nasıl haberdar olacak yönetici bu durumdan? Tabii ki sihirli dokunuş devreye giriyor burada: “dönüt alma” ve “süreci alınan dönütler doğrultusunda işletme”. Her düzeyde yönetici için bu süreç yapılandırılabilir ve yapılandırılmalı da. Peki bir yönetici olarak dönüt almaya hazır mısınız? Ya da yöneticinize dönüt verecek biri olarak etkin dönüt verme yöntemlerinden haberdar mısınız? Okul yöneticiliklerinde – bu bir öğretmenin sınıf yönetiminde de etkin aslında- yeni nesil yönetici özelliklerini benimseyememenin önündeki en önemli engel “korku” diye düşünüyorum.  Kontrolü yitirme korkusu. Bu arada aslında “Yeni nesil yönetici özellikleri” demek de beni rahatsız ediyor çünkü hep yeni nesil ifadesiyle başlayan önerilerde görüyorsunuz ki her dönemin ihtiyacı maddeler sıralanıyor. Ne yazık ki insani özellikleri bir yana koyduğumuz yönetim/eğitim şekilleri yıllar yılı gerçeğimiz olmuş. Bu ayrı bir mütalaa konusu olarak dursun bir kenarda.

Şu serzenişi işitiyorum genelde: “Bizimkiler öyle yönetilmeye hazır değil, tepene çıkarlar.” İşte bu tepene çıkarlar korkusuyla güdülenen yönetim biçimleri “tedbiren” ve “toptancı” kararlar alınmasıyla sonuçlanıyor. Bu “tedbiren” ve “toptancı” kararlar, alana ihtiyaç duyan, bir potansiyeli olan ve yeni nesil öğrenme alanları denen – yukarıda da dediğim gibi yeni nesil olup olmadıkları tartışılır- alanlarda yetkin olabilecek öğretmenleri küstürüyor ve daha önemlisi potansiyel olan açığa çıkamıyor. Eğer hedefiniz eğitimde bir kırılma yaşatmak ve bu alanlarda kendinizi göstermek ise risk almak zorundasınız. Sonuçta yöneticinin bir görevi de alan açtıktan sonra sıkıntı yaşadığı kişileri tespit edip süreci tespitleri doğrultusunda yeniden yapılandırmaktır. “Bir şeyleri kaybederim.” korkusuyla “Yeni bir şeyler yapmalıyım!” ülküsü bir arada yürümüyor.

Bir de duygular mevzusu var. “Duyguları işin içine katmadan değerlendirme yapmak” diyoruz sürekli ama duygular istesek de istemesek de sürekli işin içinde zaten. Sanırım burada “duyguları reddetmeden” ama “Ben böyle hissediyorum.” deyip bir kenara da çekilmeden sürdürmek lazım süreci. Yani “Böyle hissediyorum ama neden böyle hissediyorum?” sorusuna verilecek gerçekçi cevaplar süreci iki taraf için de sağlıklı hale getirecek fitili ateşler diye düşünüyorum.

Soru 2: Ne bekliyoruz yöneticimizden?

Benim iki başat maddem var: 1. Net/açık/anlaşılır olma. 2. Nezaket

Bunların dışında da sizi özellikle geliştirecek hususlar var elbette ama bu ikisi hayatınızı zindana dönmekten kurtarır.

Yöneticinin yönetici yetiştirmek gibi bir misyonu da var. Gerçek bir yönetici yetiştirmek için gerekli bir özellik de: Alan açma/sorumluluk ve yetki verme. Bu alan açma/sorumluluk ve yetki verme mevzusu riskli mevzu. Açtığınız alan başınıza bela olarak dönebilir. Burada sorumluluk verdiğiniz kişiyi özellikle de sürecin başında takip etmek önemli. Tabi nasıl bir takip? Çünkü takibin çeşidi alan açma durumuna uygun olmalı. Takip anlayışınız “Başında zangoç gibi beklemek” ise bu alan açmak olmuyor. “Sorumluluk var ama yetki yok.” durumu ortaya çıkıyor ve bu yönetici yetiştirmek değil maalesef. Bu durumda siz karşınızdakinin tam olarak potansiyelini göremiyorsunuz. Genelde kontrol tutkunu yöneticilerin sığındığı kale bu oluyor. Yönetilen de yönetildiği şekilde yönetiyor ve bu durum silsile olarak devam ediyor.

Samimi/içten ve geliştirici muhabbetler/buluşmalar. İşte bu madde yukarıda bahsettiğim kontrolü yitirme duygusunu en fazla tetikleyen madde ama çalışanı da en fazla geliştiren husus. Buluşmalar genelde yapılacakları bildirme, yapılmayanlarla ilgili giydirme şeklinde devam ediyor maalesef. Ama sonuçta ne kadar sıkıntılı olduğunu düşünseniz de o kişiyle çalışmaya devam ediyorsanız gerçekten devam edin. Ve süreci fiziksel olarak bitirmeden zihinsel olarak bitirmeyin. Bu toplantıların sizin yöneticilik tarafınızı sarstığını düşünüyorsanız bir yerlerde bir şeyler yanlış işliyor demektir. Bunu dürüstçe masaya yatırın çünkü bu durum her zaman karşınızdakinin sınırları aşmasıyla ilgili olmuyor. Sizin, sınırlarınızı iyi belli edememenizden de kaynaklanabiliyor. Sınırları belli etme mevzusu ince mevzu. Bunun birden çok yolu var ve o yollardan “kırıp dökmeyenini” tercih etmek en sağlıklısı.  Yönetim zaafı konusuyla ilgili genelde “Ben fazla iyi ve yakın davrandım, bak tepeme çıktılar.” Sonucuna varılıyor. Sonra hoş geldin toptancı bakış açısı: “Bundan sonra işler değişecek.”. İyilikten maraz doğmaz aslında. Yaptığınız iyilikten maraz doğuyorsa o gerçek bir iyilik değildir. Orada bir açmaz vardır ve bu açmazı çözmek yönetici olarak sizin göreviniz oluyor.

Yönetmek yönetilmek mevzusu her kademeden çalışanı işin için sokuyor. Yukarıdan aşağıya ya da aşağıdan yukarıya her bir basamakta akışın sağlıklı olmasını istiyorsak acilen bir klişeyi devreye sokmalıyız: Yönetici için “Eğitim şart!”

Özetle yöneten de bir şekilde yönetiliyor ve bizde yönetici yetiştirme olayı daha çok usta çırak ilişkisi içinde ilerliyor. Siz de ustanızın ve tabiatınız izin verdiği ölçüde işinizde ustalaşıyorsunuz. Eğer tabiatınız izin veriyor ama ustanız izin vermiyorsa sizi çileli bir süreç bekliyor fakat tabiatınızı ortaya çıkartacak yolu bir şekilde buluyorsunuz. Tabiatınız izin vermiyor ama ustanız izin veriyorsa- maalesef çok görüyoruz bu durumu- yanlış yerdeki yanlış kişisiniz, altınızda çalışanların vay haline. Tabiatınız da ustanızda izin veriyorsa işte o zaman yolunuz da bahtınız da açık olsun, oluyor da zaten. Bize de sizinle karşılaşacak mutlu azınlığı tebrik etmek düşüyor.

Nur Yılmaztürk Dağaslanı

https://twitter.com/nuryilmazturk

Kim Demiş Okullar Öğrencileri Hayata Hazırlayamıyor Diye?

okullar ve seçim

Okul Seçimlerinin Ekonomiye ve Toplum Hayatına Katkıları

Bugünlerde okullarda çok demokratik bir hava esiyor. Öğrenci meclis çalışmaları son sürat devam ediyor. Bazı okullarda seçimler tamamlandı, okul başkanına kavuştu, herkes rahatladı. Tabi, seçim sürecinin devam ettiği okullarda okul başkanlığı için aday olan öğrenciler arkadaşları ile görüşüyor, kulisler yapıyor hatta kantinden seçmenlerine hamburger bile ısmarlıyor.  İşte tam bir iletişim becerilerinin geliştirilmesi için kendiliğinden oluşmuş bir sosyal ortam.

Seçim çalışmalarına devam eden başkan adayları sadece bu işlerle başa çıkmıyor; poster, broüşürler, afişlerler ile okulun duvarlarını süslüyor, olayın ciddiyetini kavrayabilen (!) veliler daha profesyonel yöntemlerle aday olan çocuklarını destekliyorlar. Bu sayede matbaaların cirolarında sağlam bir artış da gözleniyor. Böylelikle bu seçim işinin öğrencilerin hayatına nasıl bir katkı yaptığını bir yana bırakın, toplumsal hayatımıza sağladığı bariz katkıları da gözden kaçırmamak gerekiyor.

 Kim Demiş Okullar Öğrencileri Hayata Hazırlayamıyor Diye?

Okul seçimlerinin toplumsal ve ekonomik etkilerine yüzeysel değindik. Öğrenciler sosyal becerilerini geliştirirken el becerilerini de afiş, poster vb. çalışmalar hazırlarken geliştirebiliyor. Bunu eklemeyi de unutmayalım. Tüm bunların yanında, başkan adayı olan öğrencilerin vaatlerini dinlerseniz dudaklarınız uçuklayabilir. Okullara yüzme havuzları, her sınıfa projeksiyon, okul bahçelerine bangee jumping, go kart vb. vaatler almış başını gidiyor. Başkan adayları çok rahat bir şekilde bol keseden atıyor. Demokrasiyi, demokratik seçimlerin nasıl olduğunu öğrencilere yaşayarak öğreteceğiz derken, onların bol keseden atarak, sahtekarlığa, düzenbazlığa, yalana, dolana  başvurmalarına seyirci kalıyoruz. İşin ilginç yanı, bu vaatleri veren öğrenciler de kendilerinin bu vaatleri yerine getiremeyeceğini çok iyi biliyor, bildiği halde hiçbir yetişkinin ya da arkadaşının buna itiraz etmemesine içten içte kıs kıs gülüyor. Kimse bu öğrencilere yerine getiremeyeceği vaatlerde bulunmasının doğru olmadığını neden söylemiyor?

Kim demiş okullar öğrencileri hayata hazırlayamıyor diye? Bu ülkede yetişen politikacıları düşünün. Onların vaatleri ile okullarımızda öğrenci başkanlığına aday olan öğrencilerin vaatlerini düşünün. İşte,  eğitim sistemimiz, eğitimciler, bu güzel ülkenin siyaset bataklığına yetiştirdiğimiz minik sayasetçilerimizle gurur duyun.

okullar-seçim
Öneriler

Peki ne yapmalıyız diye soracak olursanız, elbette ilk olarak öğrencilerin verdiği vaatleri dinlemek ve onlarla bu konuda konuşmak gerekiyor. Seçmenin de adayların da mantık çerçevesinde olmalarını sağlamalı , ne kimseyi kandırmaya ne de kanmaya müsamaha göstermemeliyiz.

Okullardaki sınıf başkanı ve okul meclis çalışmalarını, okul başkanlıklarının görevlerini yeniden gözden geçirmeliyiz. Başkanın görev ve sorumluluklarını artırmalı, konuşanları şikayet eden, sınıf defterini taşıyan, öğretmenlerin fiş ve defter imzalarını takip eden kişiler olmaktan öte görevler vermeliyiz.

Örneğin, Teaching Assistant modeli ve Müzakereci Öğrenci-Akran Arabulucuğu gibi projeler ile sınıf-okul başkanlıklarının sorumlulukları artırılabilir.

Teaching Assistant Modeli

Müzakereci Öğrenci – Akran Arabuluculuğu

 

Sizler de bu yazının altına yorum yaparak görüşlerinizi bizlerle paylaşabilirsiniz.

 

 

Okullar Neden Gerçek Hayata Hazırlayamıyor?

Okullar çocukları gerçek hayata hazırlayamıyor çünkü okulda çocuklara öğretilen davranışlar ile işyerinde beklenen davranışlar çoğunlukla birbirine zıt.

SchoolSucks

Nasıl mı?

GRUP ÇALIŞMASI

Okulda bireysel çalışma kültürü vardır, işyerinde takım kültürü. Örneğin:

Sınıfta öğretmen çocuklara “Arkadaşının kağıdına bakma, kendin yap.” der, işyerinde müdür “Birlikte yapın.” der.

Sınıfta öğretmen çocuklara “Kopya çekmeyin.” der, işyerinde müdür “Amerika’yı yeniden keşfetmeyin, meslektaşınıza sorun.” der.

Sınıfta öğretmen “Arkadaşlarını rahatsız etme!” der, işyerinde müdür “Sürekli birbirinizle konuşun.” der.

FİKİR BEYAN ETME

Okulda dinlemek esastır, işyerinde fikir beyan etmek. Örneğin:

Öğretmen sınıfta sık sık “Sessiz olun!” der, işyerinde müdür “Niye sessizsiniz?” der.

Sınıfta öğretmen “Dinleyin!” diye bağırır, işyerinde müdür “Konuşun, fikrinizi söyleyin.” der.

OKULUN PASİF YAPISI

Okulda çocuklar pasif durumdadır, işyerinde çalışanlar aktif. Örneğin:

Sınıfta çok aktifsin diye ceza alırsın, işyerinde çok pasifsin diye.

Sınıfta öğretmen “Herkes otursun!” diye bağırır, işyerinde müdür “Hadi hadi! Oturmayın.” der.

Sınıfta öğretmenin talimatlarını harfiyen yerine getirmek makbuldür, işyerinde yaratıcı ve inovatif olmak.

SORUMLULUK KAZANDIRMA

Okulda öğrencilere sorumluluk da verilmez. Örneğin:

Okulda sorun olursa, öğretmen veliyi çağırır, isyerinde müdür kişinin direkt kendisiyle konuşur.

Okulda ödevleri (bazen) veli yapar, işyerinde çalışanlar kendi işlerini kendi yapar.

Öğrenci okula gitmediği zaman yok yazılır, ama çalışan işyerine gitmediği zaman evden çalışabilir.

Okulda çocuklar birçok şey hakkında az şey öğrenir, işyerinde az şey hakkında çok şey.

ÜRÜN

Okulda öğrenme çıktıları anlamsız ve gerçek hayattan uzaktır. Örneğin,

Okulda çıktı çoğu zaman anlamsız test sonucudur, işyerinde anlamlı üründür.

Sınıfta ezber ve sınav vardır, işyerinde proje.

Okulda çocukların yaptığı ürünlerin ne gerçek alıcısı vardır ne de gerçek hayatla ilgisi, işyerinde alıcısı olmayan ürün üretilmez.

GELİŞİM

Okul değerlendirme üzerine kuruludur, işyeri geribildirim. Örneğin,

Sınıfta not çok, geri bildirim azdır; işyerinde geribildirim çok, not (yıl sonu performans değerlendirmesi) azdır.

Sınıfta öğrenciler sadece öğretmenden öğrenir, işyerinde herkes herkesten.

İNSAN GÜCÜNÜN DEĞERİ

Tabii ki okula benzeyen işyerleri ya da  gerçek hayata yakın okullar var.

Ama genel olarak okullar gerçek iş hayatından oldukça uzakta.

Bu aradaki uçurum kapatılmadıkça, okullar asla çocukları gerçek hayata hazırlayamayacaktır.

 

Özgür Bolat
Hürriyet
http://www.hurriyet.com.tr/yazarlar/24388140.asp

Çocuklarımızı Ölümüne Besliyoruz!

2007 EG Konferansı’nda, “bayan öğle yemeği isyancısı” Ann Cooper çocukların okulda yemek yeme tarzıyla ilgili yaklaşan devrim hakkında konuşuyor — yerel, sürdürülebilen, mevsimlik ve hatta eğitici gıda.

4034568544_2a9a7b7696

Aşağıda, Ann Cooper’ın konuşmasından kesitler de mevcut. Videoyu izlemeye zaman ayıramayacağını düşünenler, en azından alıntılara bir göz atabilir. 😉

Çocukların yemek ile olan ilişkisini gerçekten nasıl değiştirebiliriz? Ve bunu neden değiştirmemiz gerektiğini size anlatacağım, fakat mutlaka bunu değiştirmeliyiz. Ve şimdi anlıyorum ki, çocuklara sağlıklı gezegen, sağlıklı gıda ve sağlıklı çocuklar arasındaki ortak yaşam ilişkisini öğretmeliydik. Ve bunu yapmazsak, karşı tez – aksini duymuş olsak da – neslimizin gerçekten tükeneceğidir, çünkü çocuklarımızı ölümüne besliyoruz.

Bu konular ve çocukların yediklerini nasıl değiştirebileceğim hakkında düşünmeye başladığımda aslında onlara ne öğreteceğimize odaklanmaya başladım. Ve ilk şey bölgesel besinler hakkındaydı – bizim bölgemizden olan besinleri yemeye çalışmak. Ve şüphesiz, fosil yakıt kullanımı böyleyken, ya da fosil yakıtlar tükenirken petrol kullanımı zirvedeyken, petrol- biliyorsunuz, gerçekten düşünmeye başlamalıyız gıdayı yemeden önce 1,500 mil (2,400 km) taşıyabilir miyiz, taşımalı mıyız, taşımamalı mıyız ? Sonra çocuklarla bunun hakkında konuştuk, ve gerçekten çocuklarımızı bölgesel besinlerle beslemeye başladık.

Ve sonra organik gıdalardan bahsediyoruz. Şu an çoğu okul bölgesinin organik gıda almaya maddi gücü gerçekten yetmiyor, ama biz, ulus olarak kimyasal maddelere boğulmamış besinleri tüketmeyi, yetiştirmeyi ve onlarla çocuklarımızı beslemeyi düşünmeye başlamak zorundayız. Çocuklarımızı böcek ilaçlarıyla, bitki öldürücülerle, antibiyotiklerle ve hormonlarla beslemeyi sürdüremeyiz. Bunu yapmayı sürdüremeyiz. Biliyorsunuz ki bu işe yaramıyor. Ve bunun sonuçları çocukların hastalanmasıdır.

fast-food-piccie1

Çocuklar ve gıdayla ilgili tüm bu örneklemi gerçekten değiştirmemiz gerekiyor. Çocuklara tavuğun zürafa olmadığını gerçekten öğretmeliyiz. Sebzeler aslında renklidir – onların tadları var, havuçlar toprakta yetişir, çilekler toprakta yetişir. Bir çilek ağacı ya da havuç çalısı yok. Evet, çocuklara bütün bunlar hakkındaki öğretme tarzımızı değiştirmek zorundayız. Yapabileceğimiz çok şey var. Çiftlikten okula programını uygulayan birçok okul var. Okullarına gerçekten taze gıda getiren birçok okul var.

Okul, Müdürü Kadar Okuldur

Kayhan Karlı, ÖRAV Başkanı


Meslek hayatım boyunca gezdiğim gördüğüm tüm okulların ortak özelliklerinden birisi okul müdürünün liderliğinin okulu şekillendirmesiydi. “okul müdürü kadar okuldur” sözü de bunun aslında herkes tarafından kabul görmüş genel kanı olduğunu gösteriyor. Özellikle de son yıllarda okul liderleriyle yaptığım meslektaş öğrenmesi çalışmalarında edindiğim izlenim ise ülkemizde müdürler okullarının lojistik sorunlarına odaklanarak esas fark yaratacakları diğer liderlik alanlarında fazlaca etki ve eylem oluşturmadıkları.

Okulun gelişmesinden bahsettiğimizde, insanların gelişmesinden bahsediyoruz. Bu, eğer okulları boyamaktan, ya da yerleri tamir etmekten bahsetmiyorsak, okulları geliştirmenin tek yoludur. Ancak, boyamak ya da tamir etmek okulla ilgili değil, onun kabuğu ile ilgilidir. Okul, insanlardır, yani mükemmeliyetten, gelişimden ya da ilerlemeden konuştuğumuz zaman aslında binayı oluşturan insanlardan bahsediyoruz (Sparks, 1984, s. 35).



Bu konuda uzun yıllardır özellikle etkili öğretmen ve okul müdürü kimdir araştırmaları yapan James Stronge ise bunu sekiz ana alanda tanımlıyor.

1. Eğitim, Öğrenme Liderliği;

Özellikle bizim okularımızda okul müdürlerimiz bu alanda neredeyse hiç var olmuyorlar. Oysa tüm yetişkinlerin okulda bulunma amacı okulda etkili ve geleceği inşa edecek eğitimi gerçekleştirmek. Yeni eğitimde öğretmenin rolünün değişerek “öğrenme lideri” olarak tariflendiğini düşününce okul müdürününde rolünün özellikle değişerek daha çok eğitim liderliğine evrilmesi gerektiğide kaçınılmaz bir gerçek haline gelmekte. Müdür olarak eğitim liderliği açısından paylaşılan bir liderlik becerisi gösterebilmek için özellikle öğretmenlerimizin öğretmen paradigmasından öğrenme lideri paradigmasına geçişi için çalışmalı. Bu nedenle eğitim lideri sıklıkla şu soruları kendisine sormalı. Okul müdürü olarak şu soruların cevaplarını aramalıyız;

Öğrenenlerin yeterli gelişim gösterdiklerini nasıl anlarız?

Öğrenci başarısı nasıl olmalıdır?

Öğrenme başarısı hakkında yorum yapabilmek için hangi ölçütler kullanılmalı?

Öğrenci öğrenmesi hakkında veri toplamak için hangi ölçme araçları ve teknikleri kullanılmalı?

Öğrenci değerlendirme sonuçları ile öğretmenin sınıf uygulamaları nasıl ilişkilendirilebilir?

Öğretmenin öğretiminin etkili olup olmadığını anlamak için ne yapılmalı? Öğretmenlerin profesyonel olarak gelişmeleri için ne tip destek ve kaynağa ihtiyaç vardır?

2. Okul İklimi: Okulun Kalbi

Üzerinde çalıştığımız binlerce vakada, olağanüstü başarı örneklerinde, pek çok insanın etkin katılımının ve desteğinin olmadığı bir vaka yoktu. Şimdiye kadar, sadece tek bir yetenekli insanın -lider ya da bireysel katılımcı- başarının %100’üne ya da çoğuna tek başına ulaştığı bir örnekle karşılaşmadık. Yıllar boyunca, tüm alanlardan, tüm sektörlerden, dünyanın her yerinden liderler bir şunu söylüyor: “Bunu tek başınıza yapamazsınız.” Liderlik tek başınıza başarabileceğiniz bir şey değildir, takım performansıdır… Kazanacak stratejiler “biz” diye başlar; “ben” diye değil. İşbirliği sosyal bir zorunluluktur. O olmadan, insanlar kurumlarda sıradışı işleri başaramazlar (Kouzes & Posner, 2003, s. 22).

Okul bir otomobil gibidir. Otomobili iki önemli bölüme ayırabiliriz. Bunlardan birincisi motordur ve otomobilin ilerlemesi yol alması,hedeflenen yolculuğu gerçekleştirmesi için birinci temel bölümdür. İkinci bölümü ise tüm geriye kalan parçaların bütünü olan karoserdir. Okul için motor ise okuldaki tüm iletişim yani okul iklimidir. Okul ikliminde nasıl bir hava varsa o okulun hedefe ulaşıp ulaşamayacağıda motoroun arabayı ne kadar götürebileceği gibi net bir şekilde anlaşılabilir. Okulun karoseri ise öğretmek yerine öğrenmeye odaklanmaktır. Otomobile benzettiğim okulu için birde marka benzetmesi yapıyorum;YOOK yani Yaşam için Olumlu Okul Kültürü. YOOK için okul ikliminde aklımıza gelenleri özdeğerlendirme yapabilmek amacıylada şu soruları sorabiliriz.

Okulunuzda öğrenme iklimini tanımlarken hangi sıfatları kullanırsınız?

Öğrenme toplumu dendiğinde ne anlıyorsunuz? Öğretmenler ve öğrenciler için zengin bir öğrenme ortamı kurma sürecine önemli paydaşlar nasıl dâhil edilebilir?

Karar alma sürecine anlamlı bir şekilde dâhil olabilmek için öğretmenler, veliler ve diğer paydaşlar fırsatlara ne kadar erişebiliyor?

Başarılı okul iklimi paylaşılan değerler, inançlar ve üyeler arasında karşılıklı güven ile tanımlanır. Böyle bir okul ortamını kurmak ve devam ettirmek için neler gereklidir?

3. İnsan Kaynakları Yönetimi: Kaliteli Öğretmen ve Personeli Seçmek, Desteklemek ve Elde Tutmak

Şimdi bu yazıyı okuyan resmi okullardaki müdürlerimizin biz insan kaynağımızı seçemiyoruz ki dediklerini veya düşündüklerini hissediyorum. Son yıllarda özellikle resmi okullarda çalışan meslektaşlarımdan edindiğim izlenim öğretmenler okulların müdürlerine göre tayin istiyorlar. Belki ilk yıllarda tayine göre hareket etselerde ilerleyen zaman içinde en önemli önceliklerinden birisi okul müdürü. Etkili okul lideri yarattığı okul iklimi ile öğretmenler ve diğer çalışanları sadece seçmek değil belkide daha önemli olan onları okulunda takımın bir parçası haline getirerek nasıl daha uzun süre tutarım diye çalışan okul müdürüdür. Özellikle etkili okullarda yapılan araştırmalarda görülen önemli bir ortak özellik yıllık çalışan değişim oranının beşte birden fazla olmamasıdır. Bu açıdan bakınca pek çok özel okulda neden kalıcı bir okul kültürü oluşmadığı sorusunun cevabıda bulunmuş oluyor. Özellikle uyum sağlama döneminden sonra yani 2-3 yıl sonrasında sürekli verimi yükselen çalışanların en verimli dönemlerinin aynı okulda 3-10. yılları arasında olduğunu söyleyebiliriz. Bunun içinde etkili ve sürekli okul liderliği en önemli etkenlerden birisi. Okulu bir bütün olarak etkili bir organizasyona dönüştürmek için önce etkili ve iyi okul lideri seçerek onun liderliğinde yıllık çalışan değişim oranını beşte birin altında ve ortalama çalışma süresini 8-12 yıl aralığında tutmayı becermek gerekiyor.



Gelişim çabalarını eğitimcilerin bütününün, karşılaştıkları zorlukları aşma kapasitelerini inşa etmeye odaklayın. Fullan (2010) bütünün kapasitesini okulun sürekli gelişmesi için hayati öneme sahip “devrimsel bir kavram” olarak tanımlıyor çünkü bu “sıradan insanların sıradışı şeyleri başarmalarına olanak sağlıyor”. Bu strateji eğitimcilerin, öğrencilerinin öğrenmelerine ilgisiz oldukları kabulüne ya da öğrencilerin daha fazla öğrenebilmeleri için şu andaki eğitimcilerin daha genç bir kadroyla değiştirilmeleri gerektiği düşüncesine dayanmıyor. Aksine, şu anki eğitimcilerin hem bireysel hem de bütünsel olarak profesyonel uygulamalarını sürekli olarak geliştirebilmeleri için gerekli yapıyı ve kültürü oluşturmayı hedefliyor. Bütünsel kapasiteyi inşa etmeye dayanan gelişim stratejileri, eğitimcileri, eğitim sistemindeki karmaşık sorunların sebebi olarak değil çözümü olarak görüyor.

Bu konuda özdeğerlendirme sorularımı ise şöyle sıralayabilirim;

Okulunuzda öğretmen istihdamına ve alınan öğretmenleri elde tutmaya hangi etmenler yardımcı olmaktadır? Hangi etmenler öğretmenleri yıpratmaktadır?

Doğru personeli seçmede hangi değişkenler göz önünde bulundurulmalıdır? Öğretmenlerin akademik yeterliğini, sertifikasyon durumunu, aldığı dereceleri, içerik ve pedagoji ile ilgili bilgisini, öğretme denetimini göz önünde bulundurunca bunların öğretmenleri seçmede hangi rolü oynayacağına dair kararınız var mı?

Kaliteli işe alım kararları alabilmek için gerekli bilgileri sağlayacak görüşme, mülakat uygulamalarından hangileri kullanılmalıdır?

Okulunuz çalışanlarınız için hangi profesyonel gelişim olanaklarını sunuyor? Sizin profesyonel gelişim programınızın güçlü ve zayıf yanları nelerdir?

Profesyonel mesleki gelişimi öğretmenleri elde tutmak için nasıl kullanabilirsiniz?

4. Öğretmenin Değerlendirilmesi: Öğretimin Kalitesinin Ölçülmesi

Bu konu genellikle öğretmen ve çalışan performans değerlendirmesi olarak algılanıyor. Durum böyle olunca da son derece yapay sonuçlar üzerinden değerlendirmeler yapılıyor. Okul ve iş dünyasının doğal farklılıkları bazen aynı uygulamaların farklı sonuçlar vermesine sebep olabilir, bu durumlarda olduğu gibi. Okula özgü bir öğretimi ve öğrenmeyi değerlendirme yöntemi geliştirebilen okul kültürleri etkili ve sürdürülebilir olabiliyor.

Okul öğretmenleri için, başarıya göre maaş sistemindeki sorunları fark etmek için onlarca yıl boyunca yapılmış araştırmalardan gelen kanıtları okumanıza gerek yok. Araştırmalar, başarıya göre maaş planlarının nadiren beş yıldan uzun sürdüğünü ve bu sistemin öğrenci performansını geliştirmediğini gösteriyor. Öğretmenler için başarıya göre maaş ödemenin mantığı, amacını gerçekleştiremeyeceğini kanıtlıyor zaten (Pfeffer & Sutton, 2006, s. 23).

YOOK içinde bunu değerlendirirken performans bakışını öğrenme yoldaşlığı yaklaşımını kullanarak bir öğrenme aracı olarak dönüştürmek gerektiğini düşünüyorum. Örneğin pek çok okulda gerçekleştirilen performans değerlendirme modellerinin içinde önceden hazırlanmış bir yeterlilikler kontrol listesi ile değerlendiriciler ders gözlemine geliyor ve yılda en iyi ihtimalle iki kez derslerde yaptığı gözlem aracılığıyla yılda ortalama 700 farklı ders saati tamamlayan öğretmen hakkında bir performans deşerlendirmesi yapar. Bunun adil ve geçerli olduğu bana göre çok tartışılır. Öte yandan değerlendiricinin okul müdürü olması durumunda ise her Öğretmenin dersini en az bir kez gözlemlemesi veya onlarda önceden belirlenmiş kriterler üzerinde puanlama çalışması yapması neredeyse imkansız gibi. Bu konuda sondan başa doğru tasarım yaklaşımıyla okul kültürü içinde yerleşmiş öğrenme yoldaşlığı yaklaşımı süreci öğretmenin veya çalışanın performansını değerlendirmekten öğrenci başarısı için öğrenme kalitesini artırmaya dönüşebilir. Bu konudaki özdeğerlendirme sorularım;

Okulunuzda öğretmen değerlendirmede hangi model kullanılıyor? Öğretmen değerlendirme sürecini ve sonuçlarını nasıl algılıyorsunuz?

Ulusal ve uluslararası kurumlar tarafından koyulmuş ölçütlere göre kendi okul öğretmen değerlendirme programını değerlendirin: uygunluk standartları, kullanım standartları, uygulanabilirlik standartları ve doğruluk standartları. Şu andaki öğretmen değerlendirme sisteminiz bu standartları karşılıyor mu?

Öğretmen değerlendirmesinde müdürün rolü ne olmalıdır?
Doğru ve kapsamlı öğretmen değerlendirmesi için potansiyel kaynaklar
nelerdir?

Öğretmen değerlendirmesini öğrenci başarısıyla ilişkilendirmek için hangi stratejileriniz var? Öğretmen başarısı ile öğrenci başarısını ilişkilendirmenin artıları ve eksileri nelerdir?

Okulunuzda öğretmen değerlendirmesinin yasal olmasını sağlamak için gerekli bilgilere ne kadar sahipsin? Deneyimli bir öğretmen beklentileri karşılamadığı zaman öğretmenin süreçte kazandığı haklar ile kurumsal kazançları nasıl dengelersin?

5. Kurumsal Yönetim: Öğretme ve Öğrenme için Temel Kurma

Kurumu yönetmeyi çoğunlukla temel yönetim becerileri ile ilişkilendirebiliriz aslında. Etkili okul liderleri kurumunda YOOK yaratabilmeyi sağlarken etkili yönetim becerileri de sergilemeli. Bu en çok kendisine duyulacak güven ortamını yaratacaktır ki okulun öğrenme odağını gerçekleştirebilecek zemini hazırlayabilsin. Bu nedenlede etkili okul müdürlerinin en güncel yönetim becerilerine sahip olması ve bunun içinde bir kişisel sürekli gelişim planı olması gerekir.

Bizim en etkili öğretmenlerimiz bize iyi öğretmenliğin liderlik olduğunu gösteriyorlar… Her etkili sınıfta, takım üyelerini (bu durumda öğrenciler ve onların aileleri) her başarılı liderin yaptığı gibi, başarı için motive eden bir öğretmen görüyoruz. Bir amaç dahilinde plan yapan, öğrencilerine de bu vizyonu yansıttığından emin olan, öğrenmeye ve gelişmeye devam eden bir öğretmen görüyoruz (Farr, 2010, s. 30).

Kısacası kendisine etkili bir müdür, bir öğrenme yoldaşı bularak yaşam boyu öğrenen lider olmalı. Özdeğerlendirme sorularım;

Öğrenci başarısını azami düzeye getirmek için insan kaynaklarını, mali, teknolojik ve fiziksel kaynakları ayırırken ne kadar mantıklı olabiliyorsunuz?

Okulların üretkenliğini ya da ekonomik etkililiğini arttırmak için neler yapılabilir?

Öğrenci öğrenmesi üzerinde teknolojinin etkisi hakkında ne düşünüyorsunuz? Teknolojiyi sınıf içi öğretimlerine dahil etmeleri için öğretmenlere nasıl yoldaşlık eder, ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?

Okulunuzda öğrenme liderleri girişimci davranıp geliri ve bütçeyi büyütüyorlar mı?

6. İletişim ve Halkla İlişkiler: İç ve Dış Bileşenlerle Çalışma

Okul sadece eğitimciler, öğrenciler ve velilerden oluşan bir kurum değildir. Potansiyel veliler, okula ürün sağlayanlar, tedarikçiler, okul çevresindeki toplum, vb pek çok farklı bileşeniyle okul belkide en karmaşık örgüt yapısına sahip olan kurum tiplerinden birisidir. Bu nedenle de 21. yüzyılın dünyasının en önemli değerleri olacak olan katılımcılık, şeffaflık ve sürdürülebilirlik için etkili okul müdürünün bir liderlik tarzı olmalıdır. YOOK içinde oluşan bu kültür tüm paydaşlar tarafından modellendiğinde bu ortamda yetişen çocuklarda toplum hayatında bunu modelleyecekleridir. Okulun motoru diye tarif ettiğimiz iletişim kültürü içeride ve dışarıda okulu temsil edebilmeli. Özdeğerlendirme sorularım;

Okulunuz iletişim ortamı açık mı kapalı mı? Okulunuz içinde ya da dışındaki insanlara karşı ne kadar ulaşılabilirsiniz? Görünür müsünüz?

İyi bir dinleyici misiniz? Uygunsuz dinleme davranışlarını ve onları çözmek için teknikler belirleyebilir misiniz? Bu konuda bir öğrenme yoldaşınız var mı?

Okulun hedeflerine ulaşma yolunda kurumun üyeleri arasındaki işbirliğini arttırmak için hangi iletişim tekniklerini kullanıyorsunuz?

Özellikle sosyoekonomik olarak ve dil açısından izole olan velilere ve ailelere ulaşmaya çalışırken önünüze çıkan iletişim engelleri üzerinde düşünün. Bu engeller nasıl aşılabilir ya da nasıl azaltılabilir?

Daha büyük bir okul toplumuna ulaşmak için okulunuz hangi iletişim kanallarını kullanıyor?

Bu kanallardan topluma ulaşan mesajlar üzerine düşünün. Bu mesajlar öğrencinin öğrenmesine odaklanıyor mu? YOOK sorusu yine…



7. Profesyonellik ve Müdür: Eğitim Toplumuna Katkıda Bulunmak

Okul müdürü işinin gerektirdiği profesyonel ilkeler konusunda bir fikir ve eylem planı sahibi olmalıdır. Bu ilkelerin başında da vazgeçemeyeceği bir meslek etiği anlayışına, görüşüne sahip olmalı. Bu etik anlayışını her türlü uygulamasına yansıtarak model olabilmelidir. Bu liderliğin temel kurallarından olan taraftar edinmek için temel güveni kazandırır.Okulunu meslektaş çemberine dönüştürmesi için okul toplumuna pozisyonun gerektirdiği sorumluluklarının dışında katkıları olmalı yani sadece okul sınırları içinde değil tüm yaşamıyla etik bir eğitim liderliği duruşu olmalıdır.

Belki de hepsinden önemlisi, en etkili profesyonel gelişimin “sadece okullarda çalışan bireylerin kişisel gelişimleri değil, okulların ve okul sistemlerinin geliştirilmesi” üzerine tasarlanmış olmasıdır (Elmore, 2003, s. 96).

Özdeğerlendirme sorularım;

Etkili bir müdür olmak için hangi özelliklere ve ne tür bir eğitime sahip olmak gereklidir?

Bu alandaki araştırmalar eğitim liderliğini bu mesleğin kalbi olarak tanımlamaktadır. Bir müdür eğitim liderliği sorumluluğunu nasıl tanımlar ve tamamlayabilir?

Eğitim liderliğine ek olarak, müdürlüğün başka hangi özellikleri olmalıdır? Bir müdürün hangi ahlaki ve etik sorumlulukları vardır?

Kariyer hedefleriniz nelerdir ve bunları nasıl başarabilirsiniz?

8. Esas Mücadele: Öğrenci Başarısında Müdürün Rolü

Geldik son adıma. Burada özellikle YOOK için temel olan yaklaşımlardan birisini tarif edeceğiz. Okulda yaptığımız herşey ama herşey öğrencimizin yaşam başarısı içindir. O nedenle de yaşam için olumlu okul kültürü oluşturmak diye tarif ediyoruz. Etkili okul liderinin her an ve her günün sorusunda kendisine sorması gereken soru “ Öğrencilerimin yaşama hazırlanması için bugün neler öğrenmesini sağladım? Sağladığımı nasıl anladım, kanıtlarım nelerdir?” Okul müdürü her an okulun öğrenme kültürü içinde görünür ve yaşam boyu öğrenen bir lider olursa bu yaklaşım gerçekleşebilir. Elbette öğrencilerimizle doğrudan öğrenme etkinliklerini yürüten öğretmenlerimizdir. Okul müdürünün görevi ise herkes için görünür bir model olmak ve sürecin içinde yer almaktır. Özdeğerlendirme sorularım;

Müdürler ve öğrenciler arasındaki yüz yüze etkileşim kısıtlı olsa da, müdürler hangi yollarla dolaylı ancak önemli bir şekilde öğrenci öğrenmesini etkiler?

Öğretme ve öğrenme sürecine direkt etki edecek değişkenleri etkilemek için yasal gücünüzü ve deneyiminizi nasıl kullanabilirsiniz?

Sınıflarda ve okulun tamamında net ve iyice anlaşılmış öğrenme hedefleri, kazanımlar çerçevesini nasıl kurarsınız? Öğretmen ve öğrencilerle, zor ancak ulaşılabilir hedefleri oluşturmak, bu hedeflere ulaşmak için stratejileri belirlemek ve bu hedeflere ulaşma yolunda öğrenci gelişimini takip etmek için sürekli ve sık veri toplamak için işbirliği içinde nasıl çalışırsınız?

Öğretmenlere; öğrencilerin öğrenme verilerini, sınıf içi uygulamalarını geliştirmeleri ve bilgili şekilde eğitimsel karar almaları için kullanmalarına nasıl yardımcı olursunuz?

KAYNAK: http://www.ogrenmeyoldasi.com/1/post/2012/07/meslekta-emberleri-oluturmak-iin-etkili-mdr-olmak-ne-demektir.html